Zoe Magazine - Index

Zoe Magazine - magazine - Index

i conti
si esibiscono (a teatro)
Ha trasformato un ente
in perdita in un’istituzione culturale credibile e
redditizia.Preoccupandosi per prima cosa di
dichiarare guerra agli sprechi
Marco De Masi
d
ice di essere testardo,
ansioso. Un
uomo di azienda e
di teatro. Artista, impresario,
spettatore. Giura di
essere un incolto, anche se ha studiato a
lungo, ha insegnato violino nei conservatori
e ha una formazione e una pratica
manageriale di prim’ordine. Maurizio
Pietrantonio, sovrintendente del Teatro
Lirico di Cagliari, è l’autore del piccolo
prodigio che ha risollevato un teatro dal
pesante indebitamento ereditato dalla
gestione precedente: venticinque milioni
di euro. E ha trasformato un ente in perdita
in un’istituzione culturale credibile e
redditizia. Preoccupandosi, come prima
cosa, di dichiarare guerra agli sprechi.
«Arrivai quattro anni e mezzo fa come
sovrintendente, ma con un mandato
governativo, quasi come un commissario
straordinario. Dovevo invertire la tendenza
che aveva portato a un indebitamento
pesantissimo: si sfiorava l’impossibilità di
pagare gli stipendi».
E l’ha invertita?
Abbiamo abbassato la febbre dell’indebitamento.
Ora i venticinque milioni sono
diventati sedici: tutto questo senza tagliare
la produzione e senza ridurre l’occupazione.
Al contrario: siamo persino riusciti
ad aumentare il numero di posti di lavoro,
stabilizzando gran parte del personale
precario. E mantenendo una qualità delle
proposte artistiche molto alta. Per esem-
pio, abbiamo coprodotto con il
teatro russo Bolshoi La leggenda
invisibile della città di Kitezh. Ma
abbiamo invitato anche artisti
come Giovanni Allevi, per far
avvicinare i giovani a questo tipo
di esperienza culturale».
Quale approccio ha permesso
al Lirico di cambiare rotta?
«Abbiamo rimesso in equilibrio
l’azienda, ci siamo sforzati di
dare razionalità alla spesa.
Perché il teatro è un’azienda, con due
elementi vitali da tenere presenti: i
bilanci e la qualità degli spettacoli. Due
cose che devono trovare una quadratura.
Bisogna cercare un punto di mediazione
tra la bellezza dell’evento e la resa
economica, monitorando tutti i processi
evolutivi aziendali che portano alla
realizzazione, razionalizzando ogni processo,
migliorando tutte le fasi lavorative.
Tutte. In questi quattro anni il management
è stato attentissimo, abbiamo
fatto gioco di squadra. Eravamo in difficoltà
finanziaria: dovevamo acquisire
nuova credibilità nei confronti delle
banche, che non erano più disposte a
farci credito. Adesso, invece, si fidano di
noi. E hanno ripreso a sostenerci.
Quali sono le difficoltà dei teatri italiani?
I problemi non sono limitati al buco di
bilancio: c’è una preoccupante carenza
di spettatori, specie nelle grandi città ita-
liane. È un sistema che dà segnali d’allarme.
Crede che il modello che ha portato
alla crescita del Lirico negli ultimi
anni sia sostenibile?
La struttura è diventata più agile ed efficiente.
C’è un manipolo di persone che
ha una dedizione totale per il teatro. Qui
si lavora dodici ore al giorno. E nel 2010,
grazie anche a un contributo della prossima
Finanziaria, dovremmo restituire un
teatro affrancato dai debiti.
È pesante, per un maestro di violino,
vivere in un teatro lirico con un incarico
manageriale, non artistico?
Incomincio la giornata come un amministratore
di condominio, tra problemi di
antinfortunistica, agibilità, riunioni con i
vigili del fuoco. Ma alla fine, per fortuna,
tra una riunione e l’altra si parla anche di
musica.
ZOE MAGAZINE 61
SCANNER